成功=正確的戰(zhàn)略以及適合的組織能力。

——中歐商學(xué)院楊國安

中國的出海企業(yè)憑借敏銳的市場直覺和運(yùn)籌帷幄的能力，可以抓住一兩次海外商機(jī)，但如果沒有扎實(shí)的組織能力卻難以保持持續(xù)的成功。

僅僅有業(yè)務(wù)戰(zhàn)略還不夠，如果缺乏與之匹配的組織能力，企業(yè)的發(fā)展只能如曇花一般，雖然擁有開放時(shí)的燦爛，卻難以持久。

戰(zhàn)略和組織能力這兩個(gè)要素是相乘關(guān)系而不是相加關(guān)系，其中一項(xiàng)不行，企業(yè)就無法獲得成功。戰(zhàn)略可能被模仿，但組織能力難以在短期內(nèi)被模仿。

組織能力指的不是個(gè)人能力，也不僅僅是一個(gè)團(tuán)隊(duì)（業(yè)務(wù)單元）的戰(zhàn)斗力，而是一個(gè)組織（公司整體）的DNA和競爭力。

海外業(yè)務(wù)組織設(shè)計(jì)的要素

海外組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)需要考慮以下主要因素：發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)規(guī)模、管理復(fù)雜度。

1.發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)規(guī)模

海外業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)必須支持海外業(yè)務(wù)戰(zhàn)略并與業(yè)務(wù)規(guī)模相匹配。

以制造業(yè)為例，隨著海外業(yè)務(wù)的起步、發(fā)展和全面深化，海外組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)過程一般會(huì)經(jīng)過三個(gè)階段：國際部（國際貿(mào)易公司）——國際事業(yè)部——全球性組織。

全球工程機(jī)械霸主卡特彼勒的海外業(yè)務(wù)組織就經(jīng)歷了這樣的沿革。

上個(gè)世紀(jì)50年代卡特彼勒就開始進(jìn)入海外市場，先后在拉美、歐洲、亞洲等地投資設(shè)立了海外工廠，但直到上個(gè)世紀(jì)90年代，卡特彼勒采取的還是高度集權(quán)的垂直式組織模式，通過國際業(yè)務(wù)部的組織結(jié)構(gòu)對(duì)海外業(yè)務(wù)進(jìn)行管理。

這種組織模式之下各項(xiàng)決策權(quán)高度集中在美國總部，決策鏈過長，市場反應(yīng)速度下降?？偛咳狈κ袌鲆痪€感知，做出的決策極易與市場脫節(jié)。缺乏靈活有效的授權(quán)機(jī)制，價(jià)格折扣審批權(quán)掌握在總部定價(jià)部門的手中，在面對(duì)客戶和大訂單的時(shí)候，一線銷售人員寶貴的時(shí)間不是花費(fèi)在爭取客戶上，而是消耗在爭取總部的政策支持上。

為了改變這種局面，上個(gè)世紀(jì)90年代初卡特彼勒進(jìn)行了公司歷史上最大規(guī)模的組織變革：把每個(gè)產(chǎn)品單元作為獨(dú)立的利潤和服務(wù)中心，使各業(yè)務(wù)單元能夠更加專注于滿足客戶需求；同時(shí)把全球市場劃分為北美、拉美、亞太和EMEA(歐洲/中東/非洲)四大區(qū)域，為的是更快速地響應(yīng)區(qū)域客戶的差異化需求。

本世紀(jì)初，卡特彼勒再一次對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，繼續(xù)向全球性組織轉(zhuǎn)型：從產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元主導(dǎo)的組織模式轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)板塊、職能部門和區(qū)域管理兼顧的混合矩陣式組織結(jié)構(gòu)。

中國工程承包領(lǐng)域的領(lǐng)軍出海企業(yè)之一，中國電建集團(tuán)的海外發(fā)展歷程也經(jīng)歷了類似的組織變革。

十三五期間，中國電建制定了“國際業(yè)務(wù)集團(tuán)化、國際經(jīng)營屬地化、集團(tuán)業(yè)務(wù)全球化”的海外業(yè)務(wù)三步走發(fā)展戰(zhàn)略，并在“三步走”的不同階段，確定了與其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相匹配的組織能力建設(shè)重點(diǎn)。

在“國際業(yè)務(wù)集團(tuán)化”階段，總部層面設(shè)立“電建國際”這一海外業(yè)務(wù)管理平臺(tái)，同時(shí)，在海外設(shè)立6大區(qū)域總部。

在“國際經(jīng)營屬地化”階段，不斷充實(shí)海外區(qū)域總部的經(jīng)營能力，補(bǔ)充專業(yè)力量，借助本地化資源，目的是使海外區(qū)域總部最終具備深耕海外一線市場的營銷和履約能力。

在未來的“集團(tuán)業(yè)務(wù)全球化”階段，海外業(yè)務(wù)經(jīng)營將超越“電建國際”這一具體業(yè)務(wù)部門的層面，形成全集團(tuán)一盤棋的全球經(jīng)營格局，真正形成在全球范圍內(nèi)統(tǒng)籌配置資源的全球運(yùn)營型企業(yè)。

2.管理復(fù)雜度

企業(yè)一旦走出國門，進(jìn)入完全陌生的經(jīng)營環(huán)境，法律法規(guī)、不同地區(qū)客戶的個(gè)性化需求以及商業(yè)模式的變異大幅增加；物理距離、文化差異、語言障礙、時(shí)差困擾以及潛在的風(fēng)險(xiǎn)要素又使得管理復(fù)雜性成倍放大，組織結(jié)構(gòu)必須做相應(yīng)的改變。

全球性的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本出發(fā)點(diǎn)至少要考慮產(chǎn)品、地域、客戶群等這三種基本要素。

如果產(chǎn)品種類不多，商業(yè)模式類似，但業(yè)務(wù)運(yùn)營的分布區(qū)域廣泛，地區(qū)間的政治、經(jīng)濟(jì)、文化背景和客戶需求差異很大，建立區(qū)域型組織更能有效地滿足不同地區(qū)的差異化需要。

如果經(jīng)營的產(chǎn)品種類繁多，而且不同產(chǎn)品的專業(yè)性強(qiáng)、差異較大，設(shè)立以產(chǎn)品為主線的產(chǎn)品型事業(yè)部，讓每個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部擁有更多的專屬資源進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)、制造和銷售，進(jìn)而形成全球范圍內(nèi)的專業(yè)化能力就成為順理成章的選擇。

如果企業(yè)服務(wù)于不同客戶群，且不同客戶群的需求差異極大，必須面對(duì)不同客戶群體提供不同的服務(wù)組合，這種情況下，建立以客戶形態(tài)為主線的客戶型組織就能更好地提供客戶服務(wù)。

業(yè)務(wù)發(fā)展和市場開拓等決策需要對(duì)當(dāng)?shù)厥袌錾羁痰亩床炝?，而?nèi)部的管理也必須遵循當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)；這就要求業(yè)務(wù)線條越來越多地與當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)配合，制定適合于當(dāng)?shù)厥袌龊铜h(huán)境的發(fā)揮策略，業(yè)務(wù)條線和地理區(qū)域的有機(jī)結(jié)合變得越來越重要。

業(yè)務(wù)管理、區(qū)域管理、職能管理等維度相互補(bǔ)充、平衡且相互牽制，通過標(biāo)準(zhǔn)化的流程和數(shù)據(jù)，減少人為干預(yù)、提升管理效率，使得集團(tuán)能夠做到統(tǒng)籌決策和管控風(fēng)險(xiǎn)。

在今天，跨國公司往往產(chǎn)品線眾多，或業(yè)務(wù)橫跨多個(gè)領(lǐng)域，很少采取純粹的職能、產(chǎn)品或者區(qū)域性組織，而是更多采用融合產(chǎn)品/業(yè)務(wù)、地區(qū)、職能等組織結(jié)構(gòu)于一身的全球混合矩陣式組織結(jié)構(gòu)，卡特彼勒、通用電氣、西門子等西方跨國公司的組織結(jié)構(gòu)就是典型的這種形式。

沒有十全十美的組織結(jié)構(gòu)，也沒有一成不變的組織結(jié)構(gòu)。公司所能做的就是從自己的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)實(shí)際出發(fā)，選擇與戰(zhàn)略最為匹配的組織架構(gòu)。

聯(lián)想的組織變革

2004年12月, 聯(lián)想集團(tuán)以總價(jià)12.5億美元收購IBM的全球PC業(yè)務(wù)。在并購交易之后，聯(lián)想多次調(diào)整戰(zhàn)略重心，多次對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。

在剛剛完成并購的這一階段內(nèi)，聯(lián)想首要的目標(biāo)是“兌現(xiàn)對(duì)客戶、員工和股東的承諾”，因而在組織架構(gòu)上保持相對(duì)獨(dú)立的運(yùn)營體系，設(shè)立雙業(yè)務(wù)運(yùn)營中心（國際業(yè)務(wù)和中國業(yè)務(wù)），以最大限度保持外部客戶和內(nèi)部軍心的穩(wěn)定。

并購后的第二階段，聯(lián)想的核心目標(biāo)是逐步融入IBM的品牌、效率和創(chuàng)新能力，進(jìn)而提升公司的整體競爭力。第一階段的架構(gòu)是出于穩(wěn)定過渡的考慮，但是不利于發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。因此，在并購?fù)瓿珊蟛坏揭荒曛螅?005年10月，為了推動(dòng)并購后的有效融合，聯(lián)想做出了新的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。

新的組織結(jié)構(gòu)以總部職能部門為主導(dǎo)，這種架構(gòu)的初衷在于“有效整合聯(lián)想中國與聯(lián)想國際的系統(tǒng)、流程和資源，把原來聯(lián)想中國和聯(lián)想國際的兩套班子合二為一”。

2006年7月，聯(lián)想組織再次調(diào)整，推出以地區(qū)事業(yè)部為主導(dǎo)的組織架構(gòu)。這樣做的目的是未來“完成后臺(tái)資源、系統(tǒng)、流程的整合之后，能集中力量，轉(zhuǎn)向前臺(tái)作戰(zhàn)，贏得各地區(qū)市場競爭的全面勝利”。

而后，受到全球金融危機(jī)的影響，2008年第三季度聯(lián)想巨虧近9000萬美元，遭遇了并購后最為艱難的時(shí)刻。

為了扭轉(zhuǎn)困局，2009年3月聯(lián)想宣布，打破原有的地理區(qū)域的架構(gòu)，重新整合劃分，成立兩個(gè)新的業(yè)務(wù)集團(tuán)，即成熟市場和新興市場兩大業(yè)務(wù)集團(tuán)，分別針對(duì)成熟市場客戶和新興市場客戶，目的是“使組織架構(gòu)和公司戰(zhàn)略方向以及市場特性更匹配，更好地服務(wù)客戶”。

2012年1月，聯(lián)想架構(gòu)不再按照成熟和新興市場劃分，而是回歸以地區(qū)事業(yè)部為主導(dǎo)的組織模式，將全球業(yè)務(wù)劃分為四個(gè)大區(qū)，分別為中國區(qū)、北美區(qū)EMEA市場（歐洲、中東、非洲）和亞太-拉美市場。

2013年，聯(lián)想架構(gòu)調(diào)整為兩大業(yè)務(wù)集團(tuán)：Lenovo業(yè)務(wù)集團(tuán)和Think業(yè)務(wù)集團(tuán)。

2014年，聯(lián)想將Lenovo及Think兩大品牌改為以產(chǎn)品劃分，分別為計(jì)算機(jī)、移動(dòng)、企業(yè)及云服務(wù)四大相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)。

2015年，聯(lián)想將四大業(yè)務(wù)收縮為“三大引擎”：個(gè)人電腦業(yè)務(wù)、企業(yè)級(jí)業(yè)務(wù)和移動(dòng)業(yè)務(wù)。

2016年3月，聯(lián)想宣布從以產(chǎn)品為中心的組織模式向以用戶為中心轉(zhuǎn)變，設(shè)立了四個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)：個(gè)人電腦與智能設(shè)備集團(tuán)、移動(dòng)業(yè)務(wù)集團(tuán)、數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)集團(tuán)、聯(lián)想創(chuàng)投集團(tuán)。

2018年5月，聯(lián)想在原有四大業(yè)務(wù)集團(tuán)基礎(chǔ)上，將原個(gè)人電腦和智能設(shè)備業(yè)務(wù)集團(tuán)與移動(dòng)業(yè)務(wù)集團(tuán)合并成新的智能設(shè)備業(yè)務(wù)集團(tuán)。

如果說聯(lián)想出海的組織變革為中國企業(yè)提供了一個(gè)難得的觀察和學(xué)習(xí)樣本，華為的組織結(jié)構(gòu)變革及其背后的邏輯就是另一個(gè)值得反復(fù)觀察和探究的案例。

華為的全球化組織

浙江大學(xué)管理學(xué)院吳曉波教授認(rèn)為，華為30年余年的發(fā)展史就是一部波瀾壯闊的組織變革史。

1987年，華為創(chuàng)立。1992年，銷售規(guī)模突破億元大關(guān)，員工人數(shù)也達(dá)到了200人左右。開始建立研發(fā)、市場銷售、制造等職能部門，也有了支撐流程部門，例如財(cái)經(jīng)、行政管理等，這時(shí)的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線式組織結(jié)構(gòu)。

1996年，華為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)生重大的變化，開始進(jìn)軍國際市場。這一階段的最大特點(diǎn)是經(jīng)營的地域范圍快速擴(kuò)大，由聚焦國內(nèi)市轉(zhuǎn)向同時(shí)面向國內(nèi)和國際市場、國際市場優(yōu)先；必須同時(shí)兼顧產(chǎn)品研發(fā)和地區(qū)發(fā)展的雙重需要。

這一階段的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，最大的特征是建立了事業(yè)部制與地區(qū)部相結(jié)合的二維矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。

華為在1998年定稿的基本法第44條中，就組織結(jié)構(gòu)提出了明確的要求：“公司的基本組織結(jié)構(gòu)將是一種二維結(jié)構(gòu)，按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部和按地區(qū)劃分的地區(qū)公司。”

二維矩陣式組織結(jié)構(gòu)，極大促進(jìn)了華為的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變和成功實(shí)施。事業(yè)部對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售實(shí)行統(tǒng)一管理，自主經(jīng)營獨(dú)立核算，調(diào)動(dòng)了華為內(nèi)部員工的積極性、主動(dòng)性，并且使得公司高層領(lǐng)導(dǎo)者擺脫了日常事務(wù)，集中精力去考慮宏觀戰(zhàn)略。同時(shí)還鍛煉和培養(yǎng)了事業(yè)部的經(jīng)營管理人才。

華為海外地區(qū)公司的建立為海外業(yè)務(wù)提供了支撐平臺(tái)，作為區(qū)域經(jīng)營中心，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略在所在地區(qū)的落地，最大限度地貼近本地客戶，全力滿足本地客戶需要，達(dá)成經(jīng)營結(jié)果，負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的各項(xiàng)資源、能力的建設(shè)和有效利用。

2012年，華為啟動(dòng)新一輪戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從以運(yùn)營商業(yè)務(wù)為主轉(zhuǎn)向“云管端”多業(yè)務(wù)模式。隨著戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，華為的組織結(jié)構(gòu)也發(fā)生了根本性的變化，從原來的單核架構(gòu)調(diào)整為多核架構(gòu)。

劃分后的業(yè)務(wù)組織稱為BG（Business  Group），即業(yè)務(wù)集團(tuán)，所有的子公司集中由投資管理中心管理，由其向子公司委派董事、高管。

任正非明確提出：“未來5-10年，公司將致力于行政改革，努力將公司從一個(gè)中央集權(quán)的公司，通過將責(zé)任與權(quán)力前移，讓聽得見炮聲的人來唿喚炮火，從而推動(dòng)機(jī)關(guān)從管控型向服務(wù)、支持型轉(zhuǎn)變。”

成長的煩惱

基于筆者多年來從事國際實(shí)戰(zhàn)業(yè)務(wù)和國際化咨詢服務(wù)的觀察，中國企業(yè)的海外組織發(fā)展有三個(gè)典型的難題：

1.組織層級(jí)過多，組織效率低下

在筆者近10年的國際業(yè)務(wù)管理實(shí)戰(zhàn)中，感覺管理最為得心應(yīng)手的階段是海外業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)規(guī)模保持在50-150人的階段。

當(dāng)時(shí)的組織層級(jí)不超過三級(jí)，可以做到市場信息通暢，決策迅速，流程管控得心應(yīng)手。

后期隨著眾多海外分支機(jī)構(gòu)的建立，一方面組織結(jié)構(gòu)日趨嚴(yán)密完整，一方面隨著管理層級(jí)的增加，不得不面臨市場信息層層過濾、層層衰減，決策鏈變長，人員成本大幅增加等管理難題。

高效、靈活、反應(yīng)迅速是中國企業(yè)的競爭優(yōu)勢之一，應(yīng)盡力避免西方跨國公司常見的大企業(yè)病，切忌“沒有大公司的命，卻得了大公司的病”。

2.組織結(jié)構(gòu)未能與業(yè)務(wù)同步升級(jí)進(jìn)化

海外業(yè)務(wù)組織絕非一成不變，隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化、業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，本地化經(jīng)營的不斷深入，適時(shí)進(jìn)行組織優(yōu)化升級(jí)是海外業(yè)務(wù)經(jīng)營的題中應(yīng)有之義。

筆者在領(lǐng)導(dǎo)廣西柳工對(duì)波蘭HSW公司工程機(jī)械事業(yè)部并購整合的時(shí)候，就遭遇了類似的情形。HSW集團(tuán)是一家有75年歷史的傳統(tǒng)企業(yè)，多年來組織固化，最為致命的是營銷系統(tǒng)和生產(chǎn)制造單元分別是獨(dú)立的法人單位，是典型的“豎井式”組織。

當(dāng)時(shí)的組織結(jié)構(gòu)，就好像一個(gè)人在室外行走，身上穿著厚厚的衣服。在襯衫之外又有毛衣、西裝、大衣，還圍著厚厚的圍巾。暖則暖矣，但已經(jīng)失去了感知外界溫度變化的能力……

整合團(tuán)隊(duì)不得不下大力氣對(duì)HSW原有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行大幅變革，一層層把厚厚的組織外衣脫下去，建立關(guān)鍵的流程體系，變“豎井式”組織為橫向流程型組織。

3.海外業(yè)務(wù)管控模式僵化

快速成長中的海外業(yè)務(wù)如何建立行之有效的業(yè)務(wù)管控模式，既能充分發(fā)揮總部的資源優(yōu)勢和各業(yè)務(wù)板塊之間的戰(zhàn)略協(xié)同優(yōu)勢，又能適度分權(quán)以適應(yīng)多產(chǎn)業(yè)發(fā)展、多區(qū)域經(jīng)營的需要，這是一個(gè)非常現(xiàn)實(shí)的管理課題，也是困擾諸多出海中國企業(yè)最大的難題之一。

管控模式設(shè)計(jì)不當(dāng)，極易出現(xiàn)該管的領(lǐng)域沒有管好，不該管的領(lǐng)域又管得過細(xì)的現(xiàn)象。

大部分中國企業(yè)還處于海外業(yè)務(wù)管控模式的摸索期，一個(gè)常見的現(xiàn)象就是總部對(duì)于海外分支機(jī)構(gòu)的管理眉毛胡子一把抓，抓不住重點(diǎn)，該管的沒有管好，不該管的面面俱到，造成海外機(jī)構(gòu)效率低下，士氣低落。

一個(gè)日漸明顯的管理趨勢是：總部建設(shè)價(jià)值創(chuàng)造型總部，核心職能聚焦在戰(zhàn)略引領(lǐng)、重大投資決策、人力資源規(guī)劃、下屬機(jī)構(gòu)績效評(píng)價(jià)、價(jià)值觀與企業(yè)文化建設(shè)、業(yè)務(wù)板塊間資源協(xié)調(diào)等幾大關(guān)鍵領(lǐng)域，具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營逐漸放手由一線團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。

方向只能大致正確，組織必須充滿活力……

本文節(jié)選自知名國際業(yè)務(wù)實(shí)戰(zhàn)專家、出海領(lǐng)航創(chuàng)始人 黃兆華先生所著【出海三部曲】第二部：《出海•征途-解碼中國企業(yè)全球化之道》