沒有對的人，就沒有對的戰略。

——杰克.韋爾奇

優秀的復合型海外業務經營人才是當前中國企業最為稀缺的寶貴資源。

在筆者多年來的全球化實戰、研究和咨詢生涯中深刻感悟到，一般企業與優秀的全球化企業之間的最大差距往往就在于人才上的差距。

5Bs打造全球化人才隊伍
 

中歐商學院楊國安教授在《變革的基因》一書中介紹的5Bs模型，為中國企業的國際化人才經營提供了明確的思路和可行的路徑。

5Bs即外聘（BUY）、內建（BUILD）、留才（BIND）、淘汰（BOUNCE）和借才（BORROW）。

外聘人才（BUY）

人員招募是是至關重要的一環，人選錯了，后面修正需要付出極大的代價。

小米創立初期，一切從零開始，甚至連產品都沒有，在百事待舉的創業期前半年里，雷軍將80%的時間都用在找人上。

對極為稀缺的海外業務領軍人才，雷軍更是全力以赴。前谷歌全球副總裁、安卓產品管理副總裁Hugo Barra，是小米歷史上第一個外籍高管。

Hugo Barra稱，他與雷軍第一次見面是在2012年北京的一個會議上，他與雷軍進行了非常深入的討論，現場翻譯由小米總裁林斌親自擔任。

雷軍招募Hugo Barra到小米工作，足足花了一年多的時間。

華為喜歡招募“胸懷大志，一貧如洗”的寒門學子，這些人天生有著改變命運的強烈愿望，而華為提供了非常好的平臺，給人才以有競爭力的薪酬、福利、獎金和股票期權，只要付出艱苦卓絕的努力，終可獲得巨大的回報。

發展人才（BUILD）

管理大師拉姆.查蘭在《領導梯隊》一書中指出，一個人在職業生涯的發展中，從最初的基層角色到成為公司的最高管理者，會進行6-7次轉身。每次角色發生轉換時，企業需要提供管理培訓、導師輔導、在崗實踐等管理工具幫助他們適應新的管理崗位的工作要求。

華為管理者的成長大致遵循基層歷練、訓戰結合、循環輪換、理論收斂的“之字形”職業發展路徑。

        ?基層歷練階段

在《致新員工書》中，華為說：“公司永遠不會提拔一個沒有基層經驗的人做高級領導工作。遵循循序漸進的原則，每一個環節對您的人生都有巨大的意義。”

基層員工“要在自己很狹窄的范圍內，干一行、愛一行、專一行，而不鼓勵他們從這個崗位跳到另一個崗位”。

        ?訓戰結合階段

有管理潛力的人才通過基層實踐選拔出來后，將進入培訓與實戰相結合的階段，此時公司會提供跨部門跨區域的崗位輪換和相應的賦能培訓。

成為“班長”后的干部以人際技能開發為主，技術技能開發與概念技能開發為輔，實現管理能力的全面提升。

青訓班項目重在開發項目管理能力，拉通項目管理的全流程，使受訓者從本職崗位的單一視角擴展到項目管理全過程的整體視角；開展FLMP 項目對基層管理者在團隊管理與激勵等方面進行團隊領導力賦能，實現“士兵”到“仕官”的角色轉變。

        ?循環輪換階段

華為不提倡一個干部在自己的領域一直往上走，稱之為“煙囪式的發展”。達到一定級別的干部，三年之內必須進行崗位調整，比如：研發的干部去市場、去供應鏈、再到采購，經過多個業務領域的歷練，對業務內容和端到端流程的理解才會深刻。這種模式可以培養出更多有全局視野的管理干部。

        ?理論收斂階段

“在金子塔尖這層人，最主要是抓住方向。”干部若想成長為真正的將軍，進一步成為戰略領袖和思想領袖，就要使“自己的視野寬廣一些、思想活躍一些，要從‘術’上的先進，跨越到‘道’上的領路，進而在商業、技術模式上進行創造”。

為幫助中高級干部實現“術”向“道”的轉變，公司規定每位高級干部都必須參與華為大學的干部高級管理研討項目，簡稱高研班，亦堪稱華為的“抗大”。

保留人才（BIND）

在海外業務領域，高員工周轉率是一個頗為普遍的現象。企業一方面要大力獲取人才，建立“造血”機制，另一方面又要加強對人才的保護，避免“失血”。

研究表明，有四個因素決定了員工留在或者離開公司，即“當期的工作滿意度”、“未來發展空間”、“離開公司的代價”和“新的薪酬待遇”，第四個因素不是企業能直接控制的，企業留才的關鍵主要在于前三個因素。

淘汰（BOUNCE）不合格的員工

流水不腐戶樞不蠹。沒有新陳代謝、就不會有生命的延續。優秀的企業不僅僅在吸納、發展、保留人才方面不遺余力，也極為注重內部人員的良性更新換代。

借力外部人才（BORROW）

移動互聯時代，組織的外部邊界被打破，“不求所有，但求所用”，企業可以擁抱創新人力資源模式，大膽借用外部人才。

咨詢機構-俗稱“企業外腦”，是華為外部智慧的一大重要來源。

1996以彭劍鋒為首的6位人民大學教授起草了《華為基本法》。

此后，華為先后聘請過IBM、埃森哲、波士頓、普華永道、美世、合益、日立咨詢、日本豐田董事等咨詢公司或專家。

華為在外腦的使用上有三點經驗：

第一，心胸開放。

把公司業務全部對外腦開放，意味著開放的視野和心胸。

第二，敢于投入。

華為歷年來累計支付給各類咨詢公司的咨詢費高達幾十億美金，幫助華為構建了世界級的研發、供應鏈、財經、人力資源、市場等方面的制度、流程體系。

第三，專業專注。

企業在選擇咨詢合作的時候要選擇各領域最專業、實力最強的機構，才能獲取最大價值。這方面華為堪稱慧眼，在各個領域都選擇了最為專業化的機構開展合作。

甚至在具體咨詢顧問的選擇上華為也有自己獨到的見解。一般而言，顧問有兩類：一類是專職顧問（consultants），對策略、方法、流程有較為深刻的認識；一類是實際從業者，有豐富實踐經驗的人（Practitioners）。

華為更喜歡對從事業務領域有實踐經驗的顧問人員，認為他們更接地氣，可以很快地把實踐中的成敗得失為我所用，成效更加明顯。

中國公司里的“洋面孔”
 

中國企業正以前所未有的速度走向世界，運用全球智慧已成中國企業的共識。中國企業正以海納百川的姿態擁抱外籍經理人員，這方面，廣西柳工提供了一個經典案例。

從數量上，20年前，柳工僅有一名來自比利時的萬戈文先生作為外籍質量顧問；如今，柳工萬名員工中外籍人員占比達到了近20%，在高管團隊中，外籍高管比例達到了20%；

從管理職責上看，研發副總裁、戰略副總裁、實驗總監、海外子公司總經理、海外售后服務總經理、總部品牌部長等關鍵崗位，對外籍經理人委以重任；

從人員來源看，有卡特彼勒、CNH、康明斯等跨國企業，也有華為等國內領先企業、也有戰略咨詢公司、公關公司等第三方專業機構。

從國籍上看，印度、美國、巴西、墨西哥、英國、荷蘭、阿根廷、哥倫比亞、委內瑞拉、南非、土耳其、哈薩克斯坦、新加坡、加拿大等20余個國家。

這些外籍經理人為柳工帶來了急需的關鍵技能。在研發領域，在外籍高管的主持下系統導入了LPD流程，在質量改善、新產品開發等領域也取得了顯著的效果。大衛.閉同葆、愛德華.瓦格納等外籍研發專家先后獲得了中國政府友誼獎。

為了改變早期中國工程裝備外觀“傻大笨粗”的傳統印象，柳工在英國設立了工業設計中心，聘請曾在知名汽車品牌從事工業設計的專業人士加盟。經過中外團隊三年多的努力，在改進產品性能和科技含量的同時，全系列家族產品的外觀造型也令人耳目一新，有力促進了產品的提質升級。

而柳工開放、包容的企業文化和工作氛圍，對外籍人才的才華施展發揮了至關重要的作用。柳工集團曾光安董事長說過：“在柳工總部的大樓里，如果容不下幾個外國人，柳工的全球化就沒有前途。”

正是這樣的文化將來自全球的優秀人才聚合起來，組成了遍布世界的“新柳工人”（New LiuGonger）。

筆者在美國、歐洲、拉美工作期間，先后領導了10余個國籍近千名外籍員工，積累了寶貴的心得和體會，亦深深感到外籍人員管理與融合需要額外付出更多的心力。

外籍員工的招募

外籍員工的招募和使用至少應考慮以下三個因素：業務發展階段、崗位需要和地區考量。

外籍人員的聘用掌握好節奏，應隨著業務發展和管理基礎的提升而穩步擴大。如果企業的管理基礎過差，與外籍經理人員所熟悉的工作環境和工作文化落差過大，容易引起雙方的不適應，溝通成本極高，引進來的人才也不一定留得住。

聘任外籍人士的崗位，最好是本國人才中稀缺的高精尖崗位，比如研發等專業性極強的領域，或者需要高度本地化的崗位和領域，在關鍵崗位讓外籍經理人創造最大價值。

坦誠的溝通文化

聘請外籍員工，需要對必然出現的文化差異甚至沖突做好準備，對內部溝通規則作出明確的規定，倡導坦誠的內部溝通文化。

與外籍員工遭遇文化沖突的時候，既要保持耐心，也不要回避沖突，而應該把問題放在桌面上，開誠布公地溝通交流，把每一次“沖突”轉化為相互增進了解的機會。

嚴謹的績效考核體系

筆者曾與美國、波蘭、荷蘭、英國、巴西、印度、墨西哥等多國職場人士共事，各國雖然文化差異巨大，但是對于績效文化的理解高度一致。在其位，謀其政，在崗位上就要做出貢獻，創造價值，這是全球職業經理人普遍認同的理念。

簽訂嚴謹的績效合同，定期開展績效溝通反饋，是外籍員工管理的題中應有之義。在績效溝通的過程中，對于未能達標的部分，應明確提出管理期望和要求。需要注意的是，績效合同不僅要考核業績指標，也要把價值觀指標納入其中，以引導外籍員工尊重踐行公司價值觀。

 

“有溫度的人力資源政策”
 

優秀的國際化業務人才基本都是從海外一線做起，白手起家，經年累月，像一個創業者，在陌生的國度開創一片新天地。

他們身上往往都具有這樣的鮮明特征：

能力全面：海外業務從業者需要具備復合型的知識和技能。外語溝通能力是基本條件，國際業務的操作實務、必備的產品和技術能力、財務管理和融資能力、人力資源管理、必要的法律知識等十八般武藝需要樣樣精通，更要具備對種種未知領域的快速學習能力。

堅忍不拔：海外業務有波峰有谷底，絕不僅僅是鮮花和掌聲，更多的是激流和險灘。海外市場面對的競爭對手既有全球頂級企業也有高度靈活的本地企業，巨大的競爭壓力，全時區的工作時間，沒有堅忍不拔的品質難以勝任這項工作。

文化多元：理解、尊重、適應不同區域、種族的文化習俗，能夠和不同文化背景的利益相關者開展合作。既能在社交場合把酒言歡，侃侃而談，也能在談判桌上為維護公司利益劍拔弩張，寸步不讓。

體力超強：擠坐在狹窄的機艙里，每年空中飛行十萬公里是家常便飯。走下舷梯后就要克服旅途的勞頓和時差的困擾，直接來到施工現場或者談判桌前。連續多年如此，對身體素質是一個巨大的考驗。

長期在國外奔波，出國時會受到激烈的文化沖擊“Cultural shock”, 回國后又會遭受逆文化沖擊“Reverse cultural shock”，茫然、壓力感無處不在。

他們往往正值壯年，事業上正是建功立業的黃金時期，然而在私人生活方面，正是負擔最重的時期，讓他們牽掛的有遠在家鄉年邁父母的身體，日益長大的孩子，單獨承擔持家重任的另一半。

這樣一個可敬可愛、犧牲巨大的群體，支撐起來中國企業的全球化大業。筆者認為，對于海外業務人員群體，中國企業需要堅定踐行“有溫度的人力資源政策”。

提供合理的經濟回報

一般而言，駐外人員的基本收入（不包括差旅補貼）高于國內同等崗位30%左右是比較合理的安排；在海外差旅補貼政策的制定上，不僅要考慮目的國的物價指數，也要考慮當地的安全環境。

解決外派人員的后顧之憂

外派人員普遍存在著家庭矛盾突出的問題。企業至少可以主動關心、關懷駐外人員的家庭問題，伸出溫暖的雙手提供必要的支持和援助。這樣的暖心之舉能夠得到外派人員和家屬的強烈歸屬感，強化組織與外派員工之間的心理契約，激勵外派人員的工作熱情和承諾。

打通回國后的職業通道

建立定期輪崗、前后對調的外派管理機制。一方面能緩解外派人員的工作和家庭壓力，一方面利于在更大范圍內培養海外業務人才。

設計好外派人員的職業發展通道，使得外派人員在海外工作一定時間以后，回到國內后有持續的職業發展機會。

在內部人員提拔上，優先考慮在長期堅持海外一線并取得了優秀業績的人才，通過這樣的安排，可以避免關鍵人才流失，也能有力促進企業的綜合國際化能力。

提供學習和成長的機會

著名企業管理學教授沃倫.貝尼斯說過：工作是消費，培訓是投資。不要把員工當作消費品，要把他們當成投資品。員工培訓是企業風險最小、收益最大的戰略性投資。

幾乎所有的世界500強企業都信奉“貝尼斯定律”，把人才當做投資品，為他們提供系統的學習機會。

筆者曾深度參與中國中車、華潤集團等多家大型企業全球化人才培養項目，并對一部分企業的海外業務人才培養進行持續的跟蹤輔導，深感為員工提供寶貴的學習機會是幫助其改善海外工作效能，提高工作自信度，降低員工流失率的良方。

        本文節選自知名國際業務實戰專家、出海領航創始人 黃兆華先生所著【出海三部曲】第二部：《出海•征途-解碼中國企業全球化之道》。