文化智商：一個局外人能像同胞或者同事那樣自然地理解某人不熟悉或者模棱兩可的手勢的能力。

-《哈佛商業評論》

全球型企業管理者面臨兩項主要任務：一項是戰略，另一項是文化，即如何處理世界各國在文化、傳統和風俗上的差異。第一項任務事關重大，而第二項任務的難度一點兒不比第一項輕松。

中企出海，如果說戰略與市場能力代表企業的硬實力，跨文化管理能力則代表企業的韌實力。前者解決 “DO RIGHT THINGS”的問題，即“做正確的事”；后者解決“DO THINGS RIGHT”的問題，即“正確地做事”。

出海的航船上，戰略與文化能力就象舵和帆。舵負責航向正確，帆負責行穩致遠。

企業是否具備跨文化管理能力，能否深度理解不同地區、民族、宗教的文化差異，并在多元的文化環境中開展經營活動，是檢驗其是否具備出海能力的一個重要方面。

跨文化溝通和管理的對象越來越龐雜，不僅僅包括海外客戶、分銷商、供應商這些商業伙伴，還包括母國政府、東道國政府、所在社區、工會、NGO等社會組織，當然還有越發必不可少的外籍雇員。

無處不在的跨文化挑戰

上個世紀90年代兩位美國學者的一項關于跨文化研究發現，高達40%的美國駐外員工因為不良業績表現或者因為不適應當地環境而提前放棄了他們的任務，大約一半的人勉強留了下來，當時僅外派員工失敗一項就導致美國公司每年至少損失20億美元。

無法適應海外文化環境的情形不僅僅發生在基層員工身上，身經百戰的高管人員也未能幸免。2011年，來自英國的明星經理人邁克爾.伍德福德，被日本奧林巴斯公司聘任為CEO之后的6個月即被解雇，奧林巴斯方面給出的理由是“沒有遵守日本的文化慣例”，他們認為伍德福德正面攻擊問題的西方管理風格與日本企業含蓄的領導風格發生了極大沖突。

在美國的商業環境里，時間是有限的寶貴資源，日程表需要精心安排、精確管理。

按照美國的商業習慣，在與商業伙伴的溝通中，也許僅僅需要5分鐘與任務無關的寒暄，然而，在拉各斯、里約熱內盧以及沙特吉達，可能要花費5個小時、5天、甚至5周。

對于截止日期，美國人傾向于看做一種承諾，如果某人不能準時來開會，美國人會感受到侮辱，當會議離題時，美國人會變得沒有耐心。

在伊斯蘭世界，給別人設定期限是粗魯的、過分干涉和苛求對方的做法。如果試圖給阿拉伯人設定期限，文化沖突最有可能發生。“我明天早上要去大馬士革，今晚必須把車修好”，這句話肯定會使修車工停止工作。

阿拉伯人對要求的截止日期是粗略的，其觀點是只要有安拉囑咐的事要做，商業活動就要推后。他們認為重要的事要多花費時間，所以不能倉促。要求一個阿拉伯人匆忙地做事，意味著他不能帶著尊重處理好這件事。

在阿拉伯語中有 “bukra”一詞，意思是“明天”或者“未來的某個時間”。伊斯蘭文化中有句話叫“Bukra insha Allah”- “要是真主愿意的話，明天再做。

與此類似，在拉丁美洲，“manana”，這個詞的字面意思是“明天”- 不過，這個詞通常是指不久的將來一個不確定的時間。

上個世紀90年代中期，剛剛進入職場的作者本人，經歷了來自當時歐洲最大的啤酒集團英國巴斯啤酒公司與一家中國本土啤酒釀造企業的合資過程。

來自英方的技術人員在考察了中方伙伴的所在地的自然條件之后，贊嘆道“這里是釀酒師的天堂”。然而良好的硬件條件和美好的合作愿望無法跨越巨大的文化鴻溝，英倫三島的優越感與中國鄉鎮企業的黑土地文化格格不入，這家當時全中國最大的中英合資企業陷入長達5年無處不在的文化沖突之中，雙方優秀的釀酒師釀出了一杯難以下咽的苦酒，最后不得不黯然分手。

“美國工廠”

2016年10月，來自中國的福耀汽車玻璃集團決定投資重建位于美國“鐵銹地帶”俄亥俄州代頓市郊、通用汽車在2008年金融危機爆發后關閉的巨大工廠。

3年后，由美國前總統奧巴馬參與投資制作、奈飛公司（Netflix）發行的紀錄片《美國工廠》（American Factory）公開發行，將在此過程中發生的中美文化沖突、勞資沖突、人工與自動化的沖突等場景細膩生動地展現出來。

正如本片制片人所言：“中國人沒有被丑化，美國人也沒有被美化，展現的是必然但無可奈何的沖突”。

代頓是萊特兄弟的故鄉，曾是風光無限的汽車工業城市，出產的雪佛蘭S-10型汽車是當地的驕傲。

然而2008年的金融危機讓通用公司遭受重創，代頓市的汽車工廠倒閉了，留下兩千多個失業家庭，而7年后，來自中國福耀玻璃集團的投資讓當地千余名工人重新獲得了工作，給衰敗的城市重新帶來了生機。

當地人對福耀集團的到來感到無比振奮，稱其是“美國史上最偉大的項目之一”，當地為了促進就業，亦承諾給福耀提供補貼和減稅福利。

為了讓美國公司的管理層能夠學習中國工廠的高效率，福耀集團組織美國工廠的管理層來到福建福清福耀玻璃的大本營參觀學習。在每天生產7000片玻璃的高效流水線上，看著中國工人毫不停歇，美方的主管忍不住拿出了手機錄下視頻，“我希望有一天我們也能這么厲害”。

但中國工廠的秘訣讓美國管理層感到難以消化。看著中國工人列隊、報數，整齊劃一，接受訓話，集體唿喊“下午好”、“謝謝”、“對不起”的口號，拍手鼓掌，相互鞠躬，美國人面面相覷。在工廠的角落，他們發現，收拾玻璃碎片的中國工人沒有戴防護眼鏡，甚至不戴防割手套。

短暫的蜜月期之后，美方員工與中國的管理者之間就工作時間、薪酬、安全操作規程、員工是否加入工會等一系列問題發生了持續的碰撞與沖突。

中國文化強調“勤勞、”“集體”、“效率”，美國文化強調“自由”、“創造”、“權利”。中美文化的巨大鴻溝，貫穿了福耀玻璃代頓工廠從建立到運營的全過程。經過福耀玻璃管理層、員工3年的艱苦努力，福耀代頓工廠終于實現了盈利，但可以想見，文化鴻溝不會憑空自動消失，還會繼續伴隨著福耀玻璃北美的發展和成長。

我曾與美國、波蘭、英國、巴西、墨西哥、阿根廷、哥倫比亞、印度等多個國家的員工共事，總結了跨文化溝通管理的6個關鍵詞，簡稱6R法則。

Respect 尊重

尊重是跨文化溝通的前提和基石。走出國門的中國企業需要發自內心地理解和尊重當地文化。中國傳統文化中特有的謙遜與包容理應成為中國企業走向全球舞臺最有辨識度的特點之一，值得所有中國企業發揚光大。

尊重體現在各個細節當中。以日常使用的工作語言為例，無論哪個國家的外籍人士，在有其他國別人士在場的時候，大都主動使用英語交流而非本國語言以示尊重，而在同樣的場合下，中國同事往往更愿意使用中文，自覺不自覺地形成中國人的小圈子。

Recognition 認同

走出國門必須認識到如下事實：不管我們喜不喜歡，文化差異就在那里。在海外，我們曾經習慣的做事方式不一定繼續奏效，曾經幫助我們取得成功的方法不一定會繼續成功。

理解不同文化之下的思維和工作方式不盡相同，避免文化本位主義，建立文化敏感度，是建立跨文化管理能力的關鍵一步。

Responsibility of Leaders  領導責任

領導者首先應該是跨文化溝通的表率。如果一家企業的最高領導人缺乏跨文化溝通和管理能力，企業的全球化之路很難走得太遠。

企業領導人不僅要做理解文化差異的表率，還有責任提供必要的資源幫助員工了解文化差異，度過跨文化的障礙，提供跨文化溝通的輔導和支持。

針對對外派員工開展跨文化溝通和培訓是走出去企業必不可少的一項“家庭作業”。一般而言，中國企業對外派員工的商務技能更加重視，而對于跨文化溝通能力方面的準備都較為薄弱，早期外派的員工大多倉促上陣，初到海外容易遭遇劇烈的文化沖擊,員工信心受到打擊，進而影響企業的經營績效。

Result Orientation 結果導向

結果導向的績效文化是極少數在全世界的商業社會里得到一致認同的一種文化。建立清晰的績效考核和績效溝通機制，有助于在多元文化背景的組織內部形成良性的壓力感，達成企業的經營目標。

Right way 恰當的方式

在溝通方式上，既注重正式的溝通方式，也要創造一種機制和氛圍，讓不同文化背景的員工之間的思想交流能夠暢通無阻。

富有儀式感的正式溝通方式當然非常必要，而非正式的溝通方式更加潤物細無聲，更容易讓不同文化背景的員工打開心扉。溝通地點也許也許是下班后啤酒館里的一杯小酌，也許是周末的一次團隊活動上。

Resilience 韌度

全球化管理能力不可能一夜之間建成，無論是企業各個人，經歷文化沖突甚至挫折都在所難免，切不可因為遭遇一時挫折重回封閉的老路上來。

從長期看，這些經歷和磨難都是寶貴的財富，是中國企業走向涅槃所必經的淬火過程。

全球舞臺上的企業文化

有調查顯示，超過60%的中國企業認為，海外經營未能達到預期目標的主要原因就是文化的困境。

中國企業走向海外的初期一般強調“入鄉隨俗”，而全球化行到深處，“入鄉隨俗”的思維方式就顯然遠遠不夠。

跨國公司在對外經營中所面對的是與母國截然不同的異域文化，以及由這種文化差異所決定的經營環境。跨國公司運營涉及到的不同國家的文化、風俗以及思維方式的不同，給海外運營帶來極大的挑戰。

優秀的企業，不僅僅能夠在文化鴻溝之上架設橋梁，還要有能力塑造全球型的企業文化。

好的企業文化不僅能夠吸引來自世界各地的優秀員工，讓志同道合的人走到一起，而且能夠為員工賦能，為了追尋適合自己的文化，愿意付出、擁護、共創和他們的價值觀、使命感相吻合的企業文化，讓五湖四海的全球人士融為一體。

縱觀西方企業發展史，沒有哪一個百年老店沒有形成一套深入人心的企業文化和價值觀。

麥肯錫公司的創始人之一馬文.鮑爾把企業中非正式的文化因素稱之為“我們做事的方式”。

杰克.韋爾奇曾經說過：“如果一家公司的價值觀僅僅是印在紙上，掛在墻上，都不如那張紙值錢”.

前IBM董事長郭士納認為：“公司的價值觀非常重要，但太多公司的價值觀只是口號。如果你看了10家大公司的年度報告，你會發現，幾乎所有的價值觀都是一樣的。但當你進入這些公司時，你會發現這些詞并沒有轉化成行為習慣。”

“一家公司可能說團隊合作是至關重要的，但個人績效卻決定著一個人的報酬；或者說服務質量是至關重要的，但它只是每年考核一次。如果公司的行為習慣和流程不能驅動價值觀的踐行，那人們就不會去執行。問題是，你是否創造了一種行為和文化真正地展示了那些價值觀，以及建立以一個對那些踐行價值觀的人的獎勵機制？”

美國康明斯公司成立于1919年，是全球最大的獨立發動機制造商，今年恰好成立100年。由于工作需要，我在全球多個地區、多種場合與康明斯多種崗位的員工有過交流與合作。無論是在位于美國印第安納州哥倫布市的康明斯總部、位于圣保羅州的巴西工廠、在中國的合資企業，以及在智利圣地亞哥參加柳工拉美地區代理商會議的代表，來自不同國度、擁有不同的文化背景、身居不同崗位和層級的康明斯員工，基本無一例外地表現出高度一致的行為規范和對用戶極度負責的工作態度。

企業文化能夠在全球范圍內得到如此一致的貫徹執行，對一個員工數萬，業務遍及全球近200個國家的跨國公司真是一個極大的成就。康明斯公司在企業文化領域取得的成就，不亞于他們在商業領域取得的成就。這也難怪這家成立于1919年的企業在迎來百歲誕辰的時候還擁有極強的生機和活力。

跨國經營的范圍越大，面臨的文化挑戰就愈加強烈。跨國公司及上下游產業鏈就像一個多元的小社會，不同膚色、不同語言、不同文化背景的供應商、合作商、內部員工，各種思維方式、文化差異不斷碰撞、折沖。

全球化競爭絕非限于個體企業之間，而是企業所處商業生態系統之間的競爭。“好”的企業文化，不僅追求獨善其身，還致力于塑造一個良好的全球商業生態系統。

在廣西柳工邁向全球的征途中，一直在不斷踐行“客戶導向、品質成就未來；以人為本，合作創造價值”核心價值觀。

這樣的核心價值觀將來自世界各地的供應鏈成員緊密凝聚起來，構成了強大、高效、相互信任的供應鏈，而供應鏈的強度和韌度在當今世界的劇烈變化之下又顯得如此的難能可貴。

2009年，肇始于美國的金融海嘯迅速蔓延到全球每個角落，廣西柳工的大批海外代理商合作伙伴陷于危險境地，一些海外代理商伙伴出現了拖欠貨款的現象。當時柳工有兩種選擇：一、報損出險。由于已經為所有的海外交易買了出口信用保險，如果報損出險，就會把公司的損失和個人的風險責任降到最低。二、與中信保溝通，為代理商的應收付款展期，同時積極幫助代理商開拓市場，消化庫存，一起度過難關。

最終，在中信保的大力支持下，柳工做出了第二種選擇，堅定地海外業務伙伴站在了一起。在當時的危急情況下，如果做出第一種選擇也無可厚非，畢竟沒人知道這場危機到底有多深。然而，柳工的核心價值觀之一就是“合作創造價值”，在復雜、糾結的局面無法判斷和抉擇時，遵循企業的核心價值觀行事往往就是最好的選擇。正是這樣的選擇讓金融危機期間沒有沒有一家柳工海外代理商伙伴陷入破產的境地，由此大大加深了忠誠穩固的長期伙伴關系。
        本文節選自知名國際業務實戰專家、出海領航創始人 黃兆華先生所著【出海三部曲】第二部：《出海•征途-解碼中國企業全球化之道》。